海尔砸冰箱后的组织结构变化,海尔怒砸冰箱的意义

海尔砸冰箱后的组织结构变化,海尔怒砸冰箱的意义

第二把大锤敲响后，海尔集团的内部组织变成了独立的经营实体，将传统的正三角组织结构（非典型的科层制结构）转变为倒三角组织结构，并取代了之前提供决策权的领导者。 从组织结构3：把握整体与部分的联系。部分的功能影响整体，关键部分的功能决定整体。 砸坏冰箱意味着纠正某些部件以优化整体情况。 掌握系统优化原理。

此言很快被舆论解读为海尔集团的大规模裁员。 除了自动化生产带来的劳动力需求减少外，公司转型带来了组织架构的变化，员工从"注册"转向"线上"。 据相关媒体报道，为了适应新的组织架构，海尔在推进管理升级的同时，首创了OEC管理法，又称全面优化管理法，将目标管理、日清控制体系和激励机制结合起来，形成相互关联的循环：确定好目标后，大家都会朝着目标前进。

从更深层次看，海尔在前20年经历了专注于研发技术、成为家电领先者的"冰箱砸"时代，随着公司转型，进入了盲目追求制度变革和管理创新的"组织砸"时代，业绩不断增长。 但它开始放慢速度。 如今，海尔在20世纪80年代因砸冰箱而闻名。 那是1985年，海尔开始编辑业务的第二年，也是改革开放初期。 中国对外开放，很多企业引进了冰箱生产设备和技术。 那是一个供不应求的时代，被称为"纸"。

海尔集团成立于1984年，是一家亏损147万元的集体小工厂。"砸冰箱"的故事改变了这家默默无闻的小工厂的命运。 1985年12月的一天，时任青岛海尔冰箱厂厂长的张瑞敏收到用户发来的丹麦邮件。"人单合一"模型最早受到专家质疑，被认为违反了科斯定律，因为科斯理论不允许企业有内部组织，而海尔却让公司有内部组织。他认为这不是科斯被颠覆，而是因为科斯定律在那里。

海尔现在正在做的一件事就是基于互联网的制造企业转型。 为了"以用户为本"的理念，海尔甚至拆散了整个组织。一家8万人的公司裁员6万人。 海尔已成为平台、三人区域事业部等企业，成为率先进入非洲和东南亚国家的企业。 海尔选择了不顾一切，践行先难后易的原则。换句话说，海尔全球化的第一步就是进入发达国家。 "王美艳说，1999年，在中国正式加入世贸组织前夕，海尔已经到来了。